Para adaptarse al ritmo de cambio de hoy en día, muchas compañías deben transformar fundamentalmente la forma en que operan, se comportan y se desempeñan. Una creciente cantidad de evidencia indica que, para ser exitoso, este tipo de transformación a gran escala necesita un director de transformación (CTO) designado para hacer equipo con el director general (CEO) y ayudar a manejar exitosamente el cambio.  Los datos iniciales de la base de datos de Bain (Bain & Company’s ARC^SM database) de transformaciones corporativas muestran que los esfuerzos de cambio a gran escala alcanzan más de un 24% de su valor planeado cuando un CTO designado los supervisa.

Muchos CEOs están asumiendo la transformación a esta escala por primera vez y están eligiendo a su primer director de transformación (CTO). Es también común que la persona que cubra el puesto sea un CTO que ocupa por primera vez esta posición, el cual es seleccionado dentro de la organización para desempeñar una función desafiante y excitante de gran impacto organizacional. Dada esta novedad, definir el rol y seleccionar a la persona adecuada para cubrir el puesto deben comenzar por una comprensión de las funciones que el CTO debe desempeñar para que dichas funciones hagan la diferencia. 

Basados en las aportaciones de más de 250 CTOs asistentes de foros de transformación potencial total de Bain en los últimos cinco años, así como en nuestro trabajo en más de 700 transformaciones, hemos identificado cinco funciones críticas que un CTO debe desempeñar: arquitecto estratégico, integrador, operador, asesor e interventor. Cada función será importante en diferentes tiempos del proceso de transformación (ver Figura 1). A menudo, el CTO desempeña varias funciones al mismo tiempo.

Figura 1

El CTO anterior de una compañía de tecnología global compara el puesto con el uso de una navaja suiza: “Hay múltiples herramientas en la navaja. Tienes que emplearlas todas en algún punto y estar igualmente experimentado en el uso de todas ellas”.

Evolución del rol del CTO

En las etapas iniciales de la transformación, el rol de arquitecto estratégico representa la función individual más importante, según los ejecutivos encuestados.  

Como arquitecto estratégico, el CTO aconseja y brinda información al CEO y al equipo directivo en cuanto a las metas de crecimiento que comparten y a las implicaciones de la transformación. El CTO también moldea las iniciativas y crecimiento de portafolio, organiza la forma en que se realizará el trabajo, e identifica quiénes, entre el personal de nivel A de la empresa, serán necesarios para liderear el trabajo.

En esta etapa temprana, el compromiso de los niveles altos de la organización es pieza clave para la construcción del impulso necesario para lograr que el proceso de transformación despegue, tal y como lo descubrió una gran compañía de biotecnología. Enfrentando la expiración de patentes valiosas, el advenimiento de diversos fármacos biológicamente similares, y el pobre retorno de sus inversiones en investigación y desarrollo (R&D), la compañía buscaba expandir sus áreas estratégicamente prometedoras, financiando el crecimiento a través de la reducción de su estructura de costos y mejorando la eficiencia de los procesos. En una serie de talleres de día completo y de medio día, el CEO y el equipo directivo de liderazgo, incluido el CTO, diseñaron el proceso de transformación. En lugar de presionar a los ejecutivos hacia cierta dirección, el CEO los invitó para que ayudaran en establecer el curso a seguir, sembrando la aceptación del liderazgo que, junto con el soporte de la gerencia de línea, mantuviera a flote la transformación durante los tres años siguientes a través del lanzamiento de más de una docena de iniciativas.

El rol de integrador, conectando el valor esperado desde el programa de transformación hasta su entrega, es también crítico desde el comienzo.  Como integrador, el CTO construye la capacidad de la organización para el cambio y cultiva comportamientos nuevos de liderazgo que garanticen resultados sostenibles. Esto a menudo requiere trabajar simultáneamente en iniciativas estratégicas diseñadas para cambiar el negocio, brindando al mismo tiempo el soporte para el funcionamiento eficiente de las operaciones diarias.

Con el objeto de maximizar el retorno de la inversión, el CTO, como la persona que puede ver a lo largo de la transformación, debe identificar, dar prioridad y facilitar el fondeo de – con capital, gente, y tiempo – las iniciativas con mayor valor. En la empresa de biotecnología, el equipo de transformación cuidadosamente estudió dónde la compañía generaba valor y en dónde el valor era desperdiciado. Los ahorros generados de sus esfuerzos – más de $1,000 millones a lo largo de tres años – se dividieron entre los accionistas y el fondeo de prioridades de transformación. En lugar de que cada grupo funcional (IT, digital, etc.) reasignara sus propios fondos, la compañía creó un gran presupuesto de inversión y un mercado de ideas para determinar la asignación de los fondos. Entre las prioridades estratégicas que se fondearon exitosamente de esta forma, se encontró una reducción de tiempo de tres años del tiempo que le tomó a la compañía el desarrollar un nuevo fármaco.  

Es necesario integrar las diferentes partes de la organización y ayudar a que los silos trabajen de manera conjunta, porque la solución a muchos de los retos que surjan requerirá la intervención y liderazgo de diversas partes de la compañía. El CTO debe al mismo tiempo gestionar la capacidad de transformación del equipo, estableciendo expectativas realistas, o arriesgarse al desgaste profesional. Los CTOs más exitosos llevan esto a cabo evitando la política; actuando como diplomáticos entre funciones y niveles de la organización, enfocándose de forma pragmática al mismo tiempo en su evolución.  

Entrega e implementación

Posteriormente, cuando la estrategia y el diseño son más claros, los roles de operador, asesor e interventor se tornan más críticos para el programa de transformación.

En el rol de operador, los CTOs planean y guían iniciativas que entrelazan múltiples funciones y unidades de negocio. Ellos resuelven problemas, gestionan conflictos que surgen inevitablemente, y reúnen a los líderes operacionales del negocio, identificando sus inquietudes y ayudando a abordar los problemas operativos.

Como asesor del CEO y del equipo de alta dirección, los CTOs apoyan el proceso de transformación escuchando sus preocupaciones y revisando y adaptando los planes basándose en las aportaciones de éstos. Para fortalecer la capacidad organizacional, también identifican el número limitado de habilidades clave que una organización necesita para ganar participación de mercado, eligen al personal más adecuado para esas funciones y los apoyan ofreciendo capacitación y entrenamiento.

 En la empresa de biotecnología, el CTO seleccionó oportunamente a un grupo de agentes del cambio (personas en los negocios de línea que eran muy honestos y confiables) y asignó cinco o seis de ellos para cada iniciativa en el proceso de transformación. Ellos ayudaron al CTO a detectar cuando las cosas iban por buen camino y cuando éstas se rezagaban -con tal éxito que, después de dos meses, la compañía duplicó el número de agentes del cambio. Al final del programa, debido a que se incrementó su alcance, 300 personas participaban en estas funciones.

Como cualquier gran asesor, el CTO debe ser también un experto en la comunicación, ser el líder que alienta e inspira, celebrando el progreso y éxitos, e inyectando energía y confianza dentro de la organización.

En el papel del interventor, el CTO gestiona los riesgos, asegurando una mentalidad de que “el rojo (como señal de alerta) es bueno” en donde se valora el reporte honesto de la información y las notificaciones en tiempo. Esto incluye tener cuidado con las “sandías”- iniciativas que se ven bien por fuera (verde) pero justo debajo de la superficie están pasando apuros (rojo). El CTO y su equipo monitorean el progreso y ayudan a superar obstáculos cuando éstos surjan. Un CTO puede ayudar a que la transformación registre un éxito anticipado, cuando él y su equipo son capaces de generar un sentido de urgencia basado en esta experiencia, dándole energía e impulso al proyecto.

Buscar mentoría

Los CTOs no pueden llevar a cabo esto por si solos. Deben conformar un equipo de lideres con habilidades y fortalezas complementarias. Sin embargo, aún con un gran equipo, el papel del CTO es desafiante y a menudo solitario. La mayoría de ellos no cuentan con un predecesor en quién apoyarse en busca de guía o bien, la oportunidad de beneficiarse de asesoría o mentoría externa de alguien que ha cubierto la posición del CTO en otra parte.

El CTO de una gran compañía de tecnología actuó como mentor de un CTO recientemente nombrado en la firma de biotecnología. Los dos se conocieron cuando el CEO de la compañía de biotecnología invitó al CTO de tecnología a las oficinas centrales de la compañía para compartir el recorrido del proceso de transformación de la empresa con el equipo directivo.  Después de una sesión completa y una suficiente discusión de preguntas tales como ¿qué es realmente una transformación?, el CEO de la compañía de biotecnología, el CTO y el equipo directivo estaban confiados en que ellos también se podrían embarcar en su propia transformación. El CTO recuerda cómo el director de tecnología le ayudó a “comprender las contracorrientes que tenía que negociar temprano en mi papel como CTO”, y cómo posteriormente se comunicaban periódicamente “cuando yo necesitaba revisar mi forma de pensar o compartir algo con un agente externo confiable”.

Este tipo de apoyo es invaluable, ya que el CTO aprende a balancear recurrentemente los roles de arquitecto estratégico, integrador, operador, asesor e interventor para adecuar el alcance y enfoque de su propia transformación de la compañía.